¡Que el negocio no son los periódicos, que es la información!

Es evidente que el modelo tradicional de negocio de los periódicos ya no funciona, y eso es un problema. Pero un problema que para algunos tiene una solución muy sencilla, como es el caso de Harold Evans, ex director de los rotativos británicos The Times y The Sunday Times. Para Evans, es tan simple como “cambiar el modelo de negocio”. Hasta aquí todo bien. El problema es cuando se plantea la siguiente pregunta: ¿cuál es el nuevo modelo de negocio? Si echamos un vistazo a la cadena de valor tradicional de los periódicos, observaremos que es bastante simple. Veamos:

El negocio tradicional consiste en confeccionar un cuaderno de papel por el que se obtienen ingresos por dos vías: la venta (en quiosco y por suscripción) y la publicidad.

Las nuevas tecnologías y la convergència digital han dinamitado este modelo. La irrupción de internet ha cambiado los hábitos de los anunciantes y los ingresos por este concepto en las ediciones impresas van pendiente abajo, mientras crece la presencia publicitaria en las webs pero con una más que modesta monetización. Las ventas de ejemplares también están bajando, por el impacto cultural de internet y los contenidos gratuitos, pero también porque los periódicos se resisten a adaptar sus contenidos. Aun así, se deben encontrar salidas a nuevos modelos económicos una vez que parece agotado el histórico. Echemos un vistazo a una posible nueva cadena de valor de un periódico que se esté adaptando a los tiempos modernos.

Ahora la cadena de valor es muchísimo más compleja. La redacción ya no tan solo elabora textos y fotos para la edición impresa del día siguiente. Ahora debe fabricar más tipos de contenidos, como vídeos, animaciones interactivas, infografías con análisis de datos, audios, alimentar Twitter y otras redes sociales… Todos, destinados a satisfacer la demanda de información del público a través de todas las plataformas posibles: iPads y demás tabletas, smartphones, webs, newsletters, y por qué no, trabajar también para los medios audiovisuales clásicos como televisión y radio.

Y es que dentro de las nuevas líneas de negocio debe contemplarse la comercialización de contenidos a otros medios y proveedores. La convergencia audiovisual es un hecho, y si las redacciones de los periódicos logran reconvertirse en fábricas de contenidos, eso abre la puerta a que se transformen en proveedores de telediarios y otros contenidos informativos que hasta ahora están produciendo las propias televisiones o contratan a productoras. Es decir, que puede darse un fenómeno de convergencia de proveedores de contenidos y que una sola redacción multimedia integre funciones que han sido propias de agencias de noticias, productoras, etcétera. ¿Y por qué no ir más lejos y pensar también en suministrar contenidos de agencia de publicidad?

La moderna cadena de valor es compleja, pero en su propia complejidad residen las nuevas oportunidades de negocio. Larry Kramer, presidente de USA Today, echa mano en su libro C-Scape: conquer the forces changing business today a un ejemplo recurrente en la industria de Estados Unidos. Este explica por qué la industria del automóvil consiguió reemplazar al ferrocarril como principal medio de transporte de mercancías y pasajeros. Fue porque los magnates del ferrocarril no entendieron que su negocio no eran los trenes, sino el transporte.

Pues en la prensa ocurre lo mismo. Hay que entender que el negocio ya no son los periódicos, sino la información.

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